En waarom we ermee moeten stoppen
De bekende managementgoeroe Stephen R. Covey was een Amerikaanse auteur en managementconsultant. Hij is vooral bekend geworden door zijn invloedrijke boek “The 7 Habits of Highly Effective People”. Hij studeerde Business Administration en religieuze opvoeding. Zijn werk is sterk beïnvloed door zijn Mormoonse geloof. Het legt de nadruk op persoonlijke verantwoordelijkheid.
In zijn boek, dat nog steeds door trainers, coaches en consultants wordt gebruikt, ontwikkelt Covey een raamwerk voor persoonlijke en professionele effectiviteit. Het model is opgebouwd rond zeven gewoonten of eigenschappen – door sommige volgers ‘geboden’ genoemd, die mensen zouden helpen te groeien van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid. Behalve dat deze wat mij betreft de afdeling ‘Open Deuren’ is, zitten er volgens diverse auteurs ook kwalijke kanten aan. De kern: mensen zijn niet maakbaar, systemische problemen worden niet geadresseerd en het volgen van de theorie kan leiden tot actief wegkijken ervan.
1. Wees proactief – Neem verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag en keuzes. In plaats van te reageren op externe omstandigheden, kies je bewust je reacties en focus je op zaken waar je invloed op hebt. Dit vereist zelfbewustzijn en de bereidheid om eigen gedrag te sturen.
De cirkels van invloed en betrokkenheid – In deze ‘eerste gewoonte’ introduceert Covey ook de cirkels van invloed en betrokkenheid. Enerzijds is er de cirkel van betrokkenheid, die alles omvat waar iemand zich zorgen over maakt of door beïnvloed wordt, maar waar hij of zij geen directe controle over heeft. De kleinere cirkel van invloed ligt hierbinnen en omvat zaken waar iemand wél invloed op kunt uitoefenen. Covey stelt dat reactieve mensen hun energie richten op de cirkel van betrokkenheid en proactieve mensen op die van invloed. Als je je focust op wat je kunt beïnvloeden, zal deze cirkel volgens hem nog groeien ook.
2. Begin met het einde voor ogen – Je moet een duidelijke visie op wat je wilt bereiken in het leven. Door je einddoel te visualiseren, kun je gerichte keuzes maken die in lijn zijn met je persoonlijke missie en waarden.
3. Belangrijke zaken eerst – Stel prioriteiten. Richt je op activiteiten die belangrijk zijn voor je langetermijndoelen, zelfs als ze niet urgent lijken. Dit helpt om effectief tijd te beheren en te voorkomen dat je wordt opgeslokt door minder belangrijke taken.
4. Denk win-win – Streef naar oplossingen en overeenkomsten die voor alle betrokkenen voordelig zijn. Een win-win mentaliteit leidt tot duurzame en positieve relaties.
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden – Effectieve communicatie begint met empathisch luisteren. Door eerst echt te proberen de ander te begrijpen, creëer je een basis van vertrouwen en openheid, wat de kans vergroot dat jouw standpunt ook wordt gehoord en begrepen.
6. Synergie – Samenwerking leidt tot betere resultaten dan wat mensen afzonderlijk kunnen bereiken. Door verschillen te waarderen en te benutten, ontstaan creatieve oplossingen en wordt het geheel sterker dan de som der delen.
7. Houd de zaag scherp – Streef naar voortdurende zelfverbetering en vernieuwing op fysiek, sociaal/emotioneel, mentaal en spiritueel vlak. Door te investeren in jezelf, blijf je effectief en veerkrachtig op de lange termijn.
Covey gaat uit van vrije wil, maakbaarheid, indivualiteit en rationaliteit die mensen in de werkelijkheid niet hebben. Hij benadrukt persoonlijke verantwoordelijkheid en zelfsturing. Vanuit de sociale en persoonlijkheidspsychologie wordt daar echter anders naar gekeken.
1. Overschatting van individuele controle
Covey heeft als uitgangspunt dat mensen volledige controle hebben over hun mindset en gedrag, ongeacht genetische, psychische of omgevingsinvloeden. Echter, onderzoek binnen de sociale psychologie toont aan dat gedrag en gewoonten sterk wordt beïnvloed door sociale contexten, emoties, toevalligheden en situaties. Gedrag is vaak inconsistent en dus juist geen gewoonte.
2. Geen aandacht voor verschillen
Covey’s model houdt geen enkele rekening met gevestigde persoonlijkheidstheorieën, zoals het Big Five-model of het HEXACO-model. Deze theorieën gaan ervan uit dat mensen een bepaalde persoonlijkheid (karakter) hebben die relatief stabiel is en die net als situatie en omgeving het gedrag en daarmee gewoonten beïnvloedt. Mensen kunnen niet op basis van een managementboek hun gewoonten aanpassen, zeker niet als dat tegen hun karakter ingaat.
3. De introspectie-illusie
Covey’s theorie gaat ervan uit dat mensenvolledig inzicht hebben in hun eigen karakter, gedrag en motivatie. Echter, dat blijkt een vooroordeel te zijn. Dit kan leiden tot overschatting van zelfkennis en maakbaarheid van keuzes.
De bovenstaande beperkingen zijn al schadelijk op zichzelf: mensen verwijten zichzelf dat hun pogingen om Covey te ‘volgen’ niet lukt. En anderen – waaronder Covey zelf – zien hen als loosers. Het leidt tot victim-blaming in plaats van tot mededogen en behulpzaamheid.
In “Opening Pandora’s Box: The Unintended Consequences of Stephen Covey’s Effectiveness Movement” geeft McCabe forse kritiek Covey’s boek. Onder meer wijst hij erop dat de zeven gewoonten universele waarheden zijn, wat leidt tot een vorm van moreel autoritarisme. Kritiek – of niet slagen in de voorgeschreven ‘verandering’ – wordt gediskwalificeerd als reactief.
Covey negeert voorts structurele beperkingen zoals machtsongelijkheid en arbeidsomstandigheden. In de praktijk worden Covey’s ideeën zelfs ingezet om werknemers te disciplineren, bijvoorbeeld door ‘proactieve taal’ te bezigen. Hierdoor worden zij verantwoordelijk gemaakt voor zaken waar zij geen zeggenschap in hebben, bijvoorbeeld het succes van de organisatie. In de praktijk leiden trainingen daarom al snel juist tot frustratie als werknemers merken dat er helemaal niets verandert.
Ook benadrukt Covey individuele verandering in plaats van systeemverandering. Dat vrijwaart de organisatie van verantwoordelijkheid. In plaats van kritisch te kijken naar de systemen waarin mensen functioneren, wordt de oorzaak van problemen naar binnen verlegd: in het individu zelf.
Covey’s nadruk op individuele verantwoordelijkheid, die volgens hem uiteindelijk effect heeft op de organisatie, kan juist leiden tot het ontmoedigen van weerstand. Medewerkers worden dan aangemoedigd om hun ‘mind state’ aan te passen, kritiek te vervangen door zelfreflectie, en weerstand te beschouwen als een obstakel voor persoonlijke groei. Tegenspraak wordt, zo bleek ook uit het artikel van McCabe, geframed als persoonlijk falen, niet als een legitiem bezwaar tegen slechte organisatiepraktijken. De retoriek van persoonlijke verantwoordelijkheid wordt zo een subtiele vorm van controle. Wie zich uitspreekt, wordt al snel als “reactief” gezien, in Covey’s termen.
Door structurele factoren buiten beschouwing te laten, wordt het risico groter dat zijn gedachtegoed wordt ingezet als ideologisch instrument. Fenwick en Parsons wijzen erop dat Covey’s morele en spirituele taal niet neutraal is, maar doorwerkt in de normatieve sturing van gedrag. Medewerkers worden impliciet gesocialiseerd tot gehoorzame, dienstbare en optimistische ‘ondernemers’, zelfs wanneer de organisatie zelf onrechtvaardig of disfunctioneel is.
Covey’s oproep om je te concentreren op zaken waar je directe invloed op hebt, kan mensen ontmoedigen om zich uit te spreken over systemische ongelijkheid, onrecht of collectieve problemen waar ze (nog) geen invloed op hebben. Misstanden blijven daardoor intact doordat mensen hun blik naar binnen keren in plaats van naar buiten.
Binnen organisaties kan het aanhangen van deze gedachte leiden tot het framen van tegenspraak of het tonen van morele moed als “reactief gedrag”. Dit creëert een organisatie waarin mogelijk afwijkende meningen worden ontmoedigd door ze als ineffectief weg te zetten: “Klaag niet over wat je baas doet – richt je op je eigen houding.”
De cirkel van invloed benadrukt persoonlijke keuzes en zelfsturing, maar kan zo ook de groep en collectieve ondermijnen. Door voortdurend te focussen op “wat ík kan doen” en “waar ík controle over heb”, verengt het wereldbeeld zich tot het zelf. Samenwerking, solidariteit en activisme vallen dan buiten de scope van “invloed” en worden vervangen door een zelfgerichte strategie. Er ontstaat dan juist een egocentrisch verantwoordelijkheidsmodel, waarin mensen zich moreel vrij pleiten van bredere sociale verantwoordelijkheden: “Ik vind het wel belangrijk, maar daar heb ik toch geen invloed op!”
Ackers, P., & Preston, D. (1997). Born again? The ethics and efficacy of the conversion experience in contemporary management development. Journal of Management Studies, 34(5), 677–701.
Covey, S. R. (1989). The 7 habits of highly effective people: Powerful lessons in personal change. Free Press.
Fenwick, T., & Parsons, J. (1995). Who is Stephen Covey and what can we learn from critically analyzing his work? [ERIC Document].
Heine, S. J. (2010). Cultural psychology. W. W. Norton & Company.
John, O. P., & Srivastava, S. (1999). The Big Five trait taxonomy: History, measurement, and theoretical perspectives. In L. A. Pervin & O. P. John (Eds.), Handbook of personality: Theory and research (2nd ed., pp. 102–138). Guilford Press.
McCabe, D. (2011). Opening Pandora’s box: The unintended consequences of Stephen Covey’s effectiveness movement. Management Learning, 42(2), 183–197.
Mischel, W. (1968). Personality and assessment. Wiley.
Nisbett, R. E., & Wilson, T. D. (1977). Telling more than we can know: Verbal reports on mental processes. Psychological Review, 84(3), 231–259.
Powrie, S. (z.d.). A secular critique of the 7 habits of highly effective people.
De Vries, R. E., Barends, A. J., & Koch, B. P. N. (2023). Handleiding Nederlandstalige HEXACO-PI-R. Vrije Universiteit Amsterdam
