Mythen en misverstanden ontmanteld
Psychologische veiligheid is, zo kunnen we rustig zeggen, een hype. In media, trainingen, managementboeken en coachings zien we het voortdurend langskomen. Daar is weinig mis mee, zo lang het niet wordt gebruikt als ‘oplossing voor alle problemen’. Hieronder staan enkele belangrijke feiten. Deze zijn een samenvatting van een Engelstalige wetenschappelijk artikel dat nog moet verschijnen.
Anders dan veel goeroes in organisatieland beschrijven, gaat psychologische veiligheid over de perceptie (= beleving, gevoel) dat medewerkers zich kunnen uitspreken zonder angst voor negatieve gevolgen. Zo’n perceptie kan kloppen, maar dat hoeft niet. Daarom is het als nastrevenswaardige eigenschap van organisaties niet voldoende: de veiligheid moet er écht zijn.
Psychologische veiligheid is zeker geen onzin, maar het is een psychologische theorie die gaat over beleving van mensen. Hierop een organisatie bouwen, is wetenschappelijk drijfzand.
Lees hier een -peer reviewed- wetenschappelijke ontmaskering van een vergelijkbaar begrip: psychologische rechtvaardigheid
De eerste die het fenomeen beschreef was organisatiepsycholoog Edgar Schein. Amy Edmondson heeft het samen met anderen in diverse wetenschappelijke werken genoemd. Echter, bekend werd zij om haar niet-wetenschappelijke boek ‘The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth’. Hierin geeft Edmondson vooral veel anekdotische beschrijvingen, met een handleiding hoe vooral leiders psychologische veiligheid zouden kunnen bevorderen.
Het boek “de onbevreesde organisatie” bevat wel wetenschap, maar vooral eigen anekdotes en niet (bijster goed) wetenschappelijk onderbouwde tips.
Organisatiecultuur gaat ten diepste over de waarden, het mens- en wereldbeeld van de organisatie. Psychologische veiligheid heeft daar niet noodzakelijk mee te maken. Volgens de bedenkers en Edmondson betreft het hooguit een kwestie van klimaat: hoe de medewerkers de organisatie of hun team ‘voelen’. Dat is niet onbelangrijk, maar meer gevoelig voor emotie, beleving en minder duurzaam. Een veilige of ‘open cultuur’ raakt veel diepere lagen en is vrijwel niet maakbaar. Precies om die reden is het een contradictio in terminis te spreken over een angstcultuur, ‘speak up culture’ ‘feedback culture’ en dergelijke.
Organisatiecultuur en -structuur zijn duurzamer. Als je een veilige organisatie wilt, focus dan daarop.
Lees hier dat ‘angstcultuur’ niet bestaat.
Anders dan veel goeroes in organisatieland beschrijven, is psychologische veiligheid niet in een training, opleiding of door het bestuderen van (management)boeken te bereiken. Het heeft, zo schrijven Edmondson en anderen in hun wetenschappelijke werk, te maken met een aantal elementen van het begrip, waaronder ‘tacit calculus’ of korte termijn-inschatting.
Medewerkers maken een impliciete, op weinig informatie gebaseerde, inschatting van de directe interpersoonlijke gevolgen van hun handelen. Bijvoorbeeld een medewerker die zich tijdens een vergadering afvraagt: “Zullen mensen met dom of lastig vinden als ik nu mijn mond opendoe?”. Het gaat dus niet over algeheel vertrouwen of een goed geïnformeerde beslissing.
Met een vage inschatting van hoe anderen reageren kun je flink miskleunen. Dat overkomt veel melders en klokkenluiders: zij dachten begrip en bescherming te krijgen, maar helaas!
Lees hier dat Giving Voice to Values niet is gebaseerd op wetenschap.
Een van de belangrijkste manieren waarop volgens Edmondson c.s. veiligheid wordt bevorderd is kwetsbaar leiderschap. Dit zou betekenen dat leiders door middel van woorden en daden expliciet maken dat ze feilbare mensen zijn. Ze erkennen:
• Fouten die ze hebben gemaakt
• Gebieden waar ze onvoldoende kennis van hebben
• Beslissingen waar ze spijt van hebben
• Vragen die ze zelf nog hebben.
In een voorbeeld geven Edmondson c.s. aan dat een arts openlijk in de nabijheid van verplegend personeel sprak over een operatiefout en andere alleen in abstracte termen eerlijkheid en veiligheid waardeerden. De eerste werd door het personeel wel als psychologisch veilig beschreven, de andere niet.
Maar nu iedereen dit weet, valt dat te faken: je erkent als leider een concrete (liefst grote) fout, geeft aan ook niet alles te weten, etc. en je bent er. Het is een veelgebruikte ‘truc’ in verhoren: je bekent de diefstal en zwijgt over de moord. Weliswaar stellen de auteurs dat teamleden dit faken gemakkelijk herkennen, maar daarvoor is weinig bewijs: integendeel. Mensen zijn slecht in het herkennen van bedrog en er is vaak een lange tijd nodig om dit te herkennen.
Besef dat er altijd manipulatie zal zijn, vooral door leiders.
Lees hier dat het opentrekken van de bescheidenheidstrukendoos niet werkt.
Een andere veelgebruikte term in organisatieland is authentiek leiderschap. Leiders zijn alleen effectief als zij authentiek zijn, oftewel consistent volgens hun waarden handelen, spreken en leiding geven. Dat is problematisch, want je kunt ook authentiek hartstikke immoreel of intimiderend leider zijn, zo lang dat maar bij jouw waarden past. Waarden zijn relatief onveranderlijk, net als persoonlijkheid. Er is een relatie tussen de persoonlijkheidstrek integriteit en universele morele waarden volgens Schwarz. Maakbaar is dit dus niet, en authenticiteit zegt dus op zich nog niets.
Volgens de statistieken zijn er niet heel veel authentiek hoog-integere leiders. De kans dat van die kant er psychologische veiligheid onstaat, is dus klein.
Lees hier dat ethisch leiderschap niet in een potje zit
Lees hier wat macht is en doet
In wetenschappelijke zin is ‘slechts’ aangetoond dat psychologische veiligheid van belang is voor leren en innoveren in teams: hoe veiliger, hoe succesvoller. Dat gold ook voor een groot aantal teams bij Google, en hoe veel heeft dat bedrijf met integriteit en ethiek te maken.
Heel veel goeroes brengen ondanks dit gebrek aan bewijs psychologische veiligheid aan de man als het middel om meer integere organisatie te ‘maken’ (‘speak up!’). Hiervoor zagen we al dat dit alleen kan bij authentiek moreel leiderschap en een aantal andere kenmerken die de organisatie moet bezitten. Dit wordt bevestigd in een recent artikel van Edmondson dat zij met een paar collega’s schreef. Je kunt er echter niet uit concluderen dat psychologische veiligheid integriteit bevordert – het gaat simpelweg om twee verschillende dingen. Sterker: volgens een onderzoek uit 2011 kan in bepaalde situaties psychologische veiligheid zelfs tot meer onethisch gedrag leiden.
De vraag is hoe integer het is om via psychologische veiligheid integriteit te beloven.
Psychologische veiligheid is een belangrijk wetenschappelijk fenomeen, maar geen duizend-dingen-doekje. Dat dreigt het door de popularisering door doorgaans niet of onvoldoende daarvoor opgeleide personen wel te worden. Het werkt volgens hen tegen ongewenst gedrag, fraude, onrechtvaardig vreemdelingenbeleid, noem maar op. Dat is niet waar.
Organisaties en het gedrag van de mensen daarbinnen veranderen is lastig en mislukt vaak. Wees je daarvan bewust en trap niet in de ‘onveilige’ val van commerciële cowboys.
