Vrijwel mijn hele werkzame leven – als ambtenaar, rechtsbijstandsverlener, maar ook als wetenschapper houd ik mij bezig met macht. En hoe langer ik ernaar kijk, hoe meer ik ervaar dat macht – anders dan gezag of invloed –niet vaak positief is. Dat heeft te maken met de mensen die macht ambiëren. En het gegeven dat macht mensen minder medemens maakt. In dit blog leg ik uit wat je moet weten over macht. Noem het een reality check. Onderaan tref je de wetenschappelijke literatuurlijst aan.
Macht kent verschillende vormen
Macht is niet hetzelfde als gezag of invloed
Macht ken dimensies
Macht is een psychologische waarde
Machtsgerichtheid is een persoonlijkheidskenmerk
Machtsgerichtheid is duister
Macht vraagt om inperking
Er zijn diverse, op elkaar lijkende sociologische definities van macht. Weber definieert het als het vermogen van iemand om een ander of een groep anderen zijn wil kan opleggen, zelfs tegen diens wensen of belangen in. French en Raven zien macht als een verstandhouding tussen personen/partijen, waarbij het aannemelijk is dat een poging tot beïnvloeding meer succes heeft als deze de macht heeft. Belangrijk aan deze definitie is dat macht als fenomeen wordt beschouwd, dus zonder hieraan een waardeoordeel toe te kennen.
French en Raven onderscheiden zes vormen van macht:
Vaak worden macht, gezag, invloed en aanverwante termen op een hoop gegooid. Ze hebben vaak wel met elkaar te maken, maar ze zijn niet hetzelfde. Gezag is volgens Weber wat de heerser of de overheerste persoon als legitieme, geaccepteerde macht beschouwt. Hij onderscheidt drie soorten gezag:
Hofstede koppelt gezag als cultuuraspect aan respect, gerelateerd aan machtsafstand en de acceptatie van ongelijkheid. Invloed is volgens Cialdini het effect dat woorden, daden of de aanwezigheid van een of meer mensen hebben op gedachten, gevoelens, attitudes of gedrag van een of meer andere mensen.
Macht kan gekoppeld zijn aan een persoon, maar ook aan een bepaalde groep of aan een institutie of organisatie. Binnen organisaties is machtsgerichtheid een dimensie van organisatiecultuur: sommige organisaties hechten aan hiërarchie, rangen en standen, andere veel minder. Uit onderzoek van o.m. Wang en De Vries blijkt dat bepaalde culturen bepaalde personen aantrekken; dit is een van de redenen waarom organisaties de neiging hebben om steeds homogener te worden.
De tabel laat zien op welke aspecten organisaties persoonlijkheden aantrekken. Macht en/of hierarchie, maar ook competitie (status) en orientatie op geld (rijkdom), informatie, ondernemenheid en seks zijn met elkaar verbonden, zoals we hieronder zullen zien.
Niet iedereen kent aan macht even veel waarde toe – wat in psychologische zin ook in verband wordt gebracht met status, rijkdom en roem. Sociaal psycholoog Schwartz onderscheidt macht als een van de tien psychologische waarden – drijfveren of motivaties – die mensen kunnen hebben. Daarbij geldt: hoe sterker de waarde, hoe meer hij het gedrag en de keuzes van mensen bepaalt. De waarde macht omvat: dominantie, overheersing, rijkdom, prestige, reputatie.
De waardencirkel laat zien hoe macht is gerelateerd aan andere waarden. Andergerichte waarden zoals universalisme, waar gerechtigheid, gelijkheid en tolerantie onder vallen) en welwillendheid naar de eigen groep (waar behulpzaamheid en loyaliteit onder vallen) staan ver van macht. Veiligheid en ambitie (waar invloed onderdeel van is) staan dichtbij macht.
Persoonlijkheid betreft de bij volwassenen vrijwel onveranderlijke trekken (‘karakter’), die mede bepalend zijn voor iemands gedrag, gedachten en gevoelens. Deze zijn gemiddel voor 50 % aangeboren en voor het overige in de jeugd en adolescentie ontwikkeld. Lange tijd was de Big Five de meest gebruikte en erkende persoonlijkheidstest, die anders dan Meijers-Brigs, DISC of enneagram wetenschappelijk is beproefd en erkend. Het HEXACO-model is een verfijndere, verbeterde versie daarvan. Persoonlijkheid wordt hierin ‘opgedeeld’ in zes dimensies, waarop mensen meer of minder hoog scoren. Statisch gezien zitten de meeste mensen ‘in het midden’: zij zijn extravert noch introvert, of variëren in facetten binnen de dimensie of per situatie.
Macht wordt gerelateerd aan de dimensie eerlijkheid en bescheidenheid (HH). Deze wordt ook wel integriteit genoemd. Mensen die volgens de HEXACO-test laag scoren op deze dimensie zijn volgens Ashton en Lee niet eerlijk, niet bescheiden, weinig authentiek en niet rechtvaardig. Met name het facet bescheidenheid betreft macht, eveneens in de zin van macht, status, rijkdom en prestige. Laag integere mensen menen privileges te hebben, zijn weinig empathisch, oneerlijk en manipulatief. Lage integriteit, en daarmee machtsgerichtheid, op zich is een gegeven. Het kan echter wel allerlei interpersoonlijke en sociale problemen met zich meebrengen.
In de afbeelding staat hoe je laag-integer gedrag kunt herkennen.
Een lage score op de dimensie conscientieusheid (ordelijkheid en werklust) is bij lage integriteit een vergroot risico op integriteitsproblemen zoals fraude en diefstal. In combinatie met lage meegaandheid vormt lage integriteit een extra risico op vormen van ongewenst gedrag, zoals agressie. Hoogleraar De Vries noemt dit de ‘drie nachtmerrietrekken’.
Uit onderzoek is gebleken dat mensen die hoog-integer zijn, Schwartz’ waarde universaliteit sterk onderschrijven; omgekeerd hebben laag integere personen hier niet zo veel mee, hoewel zij dit wel kunnen faken, iets wat we bij politici, maar ook bij weldoeners kunnen zien. Zij schenden echter gemakkelijker andermans rechten en morele grenzen.
Volgens de Lee overlapt lage integriteit vrijwel geheel met een ander psychologisch construct, namelijk de Dark Triad of duistere driehoek. Dit betreft de beschrijving van Paulhus, Jones en anderen van de gemeenschappelijke, ongewenste persoonlijkheidskenmerken van subklinisch narcisme en psychopathie met machiavellisme. Subklinisch wil zeggen: hoog scorend op de trekken van narcisme of psychopathie, maar niet volledig gediagnosticeerd als stoornis. De gemeenschappelijke kenmerken ervan zijn:
Alle drie de duistere personen streven naar macht, waaronder ook status, roem, rijkdom) elk op hun eigen manier. De duistere driehoek wordt vaak gemeten met de Dirty Dozen of ‘smerig dozijn’, die je in de afbeelding ziet.
Er is ook een zogeheten Dark Tetrad, waar als vierde dimensie ‘alledaags sadisme’, wreedheid en plezier in andermans leed of ongeluk, is toegevoegd. Volgens Jones hangt deze echter dusdanig samen met psychopathie dat we deze hier niet apart toevoegen. Het is evident dat waar het gaat om macht en machtsmisbruik deze trek uitermate duister is!
Uit onderzoek weten we – en dat is ook logisch – dat mensen die macht in de vorm van leiderschap, roem, etc ambiëren minder integer of ‘duisterder’ zijn dan mensen die dat niet doen. Hoog-integere mensen zijn immers bescheiden en worden niet gemotiveerd hierdoor en dus ook minder vaak op dergelijke posities terechtkomen. Dit betekent dat mensen met macht (‘leiders’) statisch gezien minder integer zijn dan de gemiddelde populatie. Zij zijn minder empathisch, gericht op zichzelf en liegen en manipuleren gemakkelijker. Hebben zij voor dat laatste nog talent ook, dan kunnen zij ver komen in organisaties en in de samenleving. Vaak hebben vooral degenen die voor hen werken, of hun thuisfront vooral last van hun duistere kant, terwijl zij zich naar de wereld charmant en charismatisch voordoen.
Dit wetend, stelt politicoloog Klaas niet voor niets de vraag hoe het kan dat juist degenen die vanwege hun positie de nodige schade kunnen aanrichten, die statische meer risico daarop vormen, doorgaans het minst worden gecontroleerd. Ook dat heeft met macht te maken: de controleur heeft weinig belang zichzelf te controleren. Veel organisaties richten zich op leiderschapstrainingen en bewustwording. Dat kan zeker helpen bij die leiders die niet laag-integer zijn. Maar juist omdat deze eigenschap zich niet laat veranderen en de betrokkene zelf daar het nut niet van inziet en al zeker niet intrinsiek gemotiveerd is hiertoe, is inperking door regels met consequenties, transparantie, meldprocedures en voldoende invloed en inspraak van onderaf hard nodig.
Anglim, J., et al. (2017). HEXACO personality and Schwartz’s personal values: A facet-level analysis. Journal of Research in Personality, 68, 23-31
Lee, K., & Ashton, M. C. (2004). Psychometric properties of the HEXACO personality inventory. Multivariate Behavioral Research, 39(2), 329-358
Ashton, M. C., Wiltshire, J., Bourdage, J. S., Visser, B. A., & Gallucci, A. (2013). Sex, power, and money: Prediction from the Dark Triad and Honesty-Humility. European Journal of Personality, 27, 169-184
Ashton, M.C., & Lee, K. (2005). Honesty-humility, the Big Five, and the five-factor model. Journal of Personality, 73, 1321-1354
Babiak, P., & Hare, R.D. (2006). Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work. New York: HarperCollins
Babiak, P., et al. (2010). Corporate Psychopathy: Talking the Walk. Behavioral Sciences and the Law, 28, 174-193
Bereczkei, T. (2018). Machiavellianism : the psychology of manipulation. Routledge, Taylor & Francis Group
Christie, R., & Geis, F. L. (1970). Studies in Machiavellianism. New York: Academic Press
Erkens, F.J., Raat, C., Schuwer, О., & Slingerland, W. (2024). Corruptie en ondermijning, Handboek voor de publieke sector. Amsterdam: Berghauser Pont Publishing
Fischer, R. (2017). The Big Five Personality Traits and Human Values. In: Personality, Values, Culture: An Evolutionary Approach. Culture and Psychology. Cambridge University Press, p. 25-46
Furnham, A. (1998). The psychology of behaviour at work: The individual in the organization, Psychology Press
Hansen, L., & Baker, D.L. (2017). ‘“Corporate Psychopaths” in Public Agencies?’. Journal of Public Management & Social Policy (2017), 21-41
Hilbig, B. E., & Zettler, I. (2009). Pillars of cooperation: Honesty–Humility, social value orientations, and economic behavior. Journal of Research in Personality, 43(3), 516-519
Hogan, R., & Hogan, J. (2001). ‘Assessing leadership: A view from the dark side’. International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51
Holanda Coelho, de G. L., Hanel, P. H. P., Monteiro, R. P., Vilar, R., & Gouveia, V. V. (2021). The Dark Side of Human Values: How Values are Related to Bright and Dark Personality Traits. The Spanish Journal of Psychology, 24
Jonason, P.K., & Webster, G.D. (2010). ‘Th e dirty dozen: A concise measure of the dark triad’. Psychological Assessment, 22, 420-432
Jonason, P.K., & Zeigler-Hill, V. (2018). ‘The fundamental social motives that characterize dark personality traits’. Personality and Individual Differences, 132, 98-107
Jonason, P.K., et al. (2012-1). ‘Th e Dark Triad at work: How toxic employees get their way’. Personality and Individual Diff erences, 52, 449-453
Jonason, P.K., et al. (2015-1). ‘Valuing myself over others: The Dark Triad traits and moral and social values’. Personality and Individual Diff erences, 81, 102-106
Jonason, P.K., et al. (2015-2). ‘Competition, autonomy, and prestige: Mechanisms through which the Dark Triad predict job satisfaction’. Personality and Individual Differences, 72, 112-116
Kets de Vries, M.R.R., & Miller, D. (1985). ‘Narcissism and leadership: An object relations perspective’. Human Relations, 38, 583-601
Klaas, B. (2021). Corruptible: Who Gets Power and How it Changes Us. London: Hodder and Stoughton Ltd
Lukacik, E., & Bourdage, S. (2020). ‘I like what I see: Attraction to organizations and Honesty-Humility’. Personality and Individual Differences, 161
Palmen, D., Derksen, J., & Kolthof, E.W. (2021). ‘Th e need for domination in psychopathic leadership: A clarification for the estimated high prevalence of psychopathic leaders’. Aggression and Violent Behavior, 61, 10165
Palmen, D., et al. (2020). ‘High self-control may support ‘success’ in psychopathic leadership: Self-control versus impulsivity in psychopathic leadership’. Aggression and Violent Behavior, 50, 1-17
Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of Personality: Narcissism, Machiavellianism, and Psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), p. 556-563
Raat, C. (2007). Mensen met Macht, Rechtsstatelijkheid als organisatiedeugd voor maatschappelijke organisaties met een publieke taak. Den Haag: Bju
Raat, C. (2023-2). Instrument voor hulp aan organisaties om mensen met hoge ethische normen aan te trekken en te behouden. Beroepseer, 16 november 2023
Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 25). Academic Press
Sutton, R.I. (2007). Th e No Asshole Rule, Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. Business Plus
De Vries, R.E. (2016) De nachtmerrie van elke werkgever, Het explosieve mengsel van lage Integriteit, lage Consciëntieusheid en lage Verdraagzaamheid, Gedrag & Organisatie 2016 (29), 316-346
De Vries, R. E., Barends, A. J., & Koch, B. P. N. (2023). Handleiding Nederlandstalige HEXACO-PI-R. Vrije Universiteit Amsterdam
Van Vught, A., & Wildschut, K. (2012). Gezag, de wetenschap van macht, gezag en leiderschap. Amsterdam: Bruna
Wang, B., Andrews, W., & de Vries, R.E. (2023). ‘HOT and Attractive? The Hazardous Organization Tool as an Instrument to Avoid Attracting and Retaining People with Low Ethical Standards’. Journal of Business Psychology, vol. 38, nr. 6, p. 1185–1210
Weber, M. (1972). Wirtschaft und Gesellschaft : Rechtssoziologie. Tübingen
