Organisatiecultuur is, net als psychologische veiligheid, hot en happening. Iedereen heeft het erover, maar vaak blijkt dat men het niet heeft over cultuur, maar over klimaat. Of zelfs dat niet: men heeft het simpelweg over de invloed van een nare leidinggevende op een team of organisatie. Daarmee bagatelliseer ik het probleem niet, maar onderzoek ernaar en de aanpak ervan is wel heel anders.
Ter voorbereiding op mijn boek over organisatiecultuur geef ik hier in 8 punten weer wat je moet weten over organisatiecultuur.
1. Niet elke organisatie heeft een cultuur
2. Angstcultuur bestaat niet
3. Cultuur gaat niet primair over gedrag en riten
4. Cultuur gaat over waarden, mens- en wereldbeeld
5. Cultuuronderzoek is sociaal-wetenschappelijk waardenonderzoek
6. Cultuur is geen model
7. Gedragsverandering is geen cultuurverandering
8. Cultuurverandering lukt meestal niet
Veel oorspronkelijke cultuuronderzoekers gingen uit van een bedrijf, waar de oprichter of diens opvolgers als eigenaren een duidelijke stempel op had gedrukt. Echter, in de huidige tijd is dat vaak niet het geval. Er is geen oprichter/eigenaar aan te wijzen voor overheidsorganisaties. Mensen vliegen er op tijdelijke contracten in en uit. Hoe kan er dan een cultuur zijn?
Hooguit kunnen we aangeven dat er een ‘zwakke cultuur’ is: een die weinig impact heeft. Dat kan juist aantrekkelijk zijn voor mensen om er hun eigen agenda uit te leven, welke die ook is. In mijn promotieonderzoek naar rechtsstatelijke cultuur noemde ik dat ‘los zand’. Selznick geeft aan dat hier nog geen institutionalisering heeft plaatsgehad; het betreft dan een pure doelorganisatie die wel gemanaged, maar niet geleid wordt.
Een typisch voorbeeld hiervan is het begrip angstcultuur, van het bekende managementboek hierover. Dat is een misverstand op zich: het gaat namelijk niet over cultuur, maar in veel gevallen over slecht leiderschap – erg genoeg – en een toxisch klimaat (hoe de medewerkers hun werkomgeving beleven). Zullen we daarom ophouden met ‘angstcultuur’ te gebruiken als term? Het doet meer kwaad dan goed.
Lees meer over het boek ‘Angstcultuur’
Sinds enkele jaren is het populair om organisaties vanuit culturele antropologie te benaderen. Dit vakgebied bestudeert oorspronkelijk ‘vreemde culturen en volkeren’ en past dit toe op organisaties. Men kijk naar ‘hoe doen de mensen het hier’ en welke mythen, gebruiken en gewoonten zij hebben, om te constateren dat dit de cultuur is. Of zij destilleren uit wat mensen over de cultuur vertellen hoe die is. Dat is vaak echter te oppervlakkig, vatbaar voor subjectiviteit en misverstanden en vooral omslachtig.
Volgens organisatiecultuurdeskundigen, zoals Schein, is het belangrijkste kenmerk van cultuur de waarden inclusief mens- en wereldbeeld. Deze zijn zo vanzelfsprekend dat zij vaak onbenoemd blijven. In de woorden van Selznick: het is de institutionele voedingsbodem waarop bepaalde waarden en regels kunnen floreren of niet. Net als bij individuen, bepalen waarden wel grotendeels het karakter en gedrag van en in de organisatie.
‘Hoe doen de mensen het hier’ en ‘wat draagt de organisatie uit’ is dus niet onzinnig, maar verwijst naar de waarneembare kant van de cultuur. En vooral uitgedragen waarden kunnen nogal eens botsen met de echt levende waarden, de zogeheten hypercultuur.
Om de cultuur te beschrijven, is het noodzakelijk om bij die waarden te komen. Deze bepalen namelijk ook het mens- en wereldbeeld. Vragen: wat zijn jullie waarden, levert meestal niet veel betrouwbare informatie op. Vragenlijsten of groepsgesprekken worden veel gebruikt voor klimaatonderzoek – hoe ervaren en voelen mensen hun team of organisatie. Je dringt hiermee zelden door tot de laag van waarden, omdat medewerkers die vaak zelf niet kunnen benoemen. Gedrag waarnemen of anekdotes rapporteren kunnen soms inzicht geven in de waarden, maar alleen als deze op een wetenschappelijke manier worden geanalyseerd.
Veel onderzoekers gebruiken een model (cirkel of kwadrant) om culturen te duiden. Daarmee lijken zij op populaire persoonlijkheidsmodellen. De modellen van bijvoorbeeld Hofstede of Quinn & Cameron zijn niet onzinnig, maar wel te simpel: een organisatie moet vallen in ofwel het ene ofwel het andere hokje. Statistisch gesproken zal – net als wel wordt erkend in wetenschappelijke persoonlijkheidsmodellen – een organisatie zo’n beetje overal tussenin zitten: een beetje familiecultuur, een beetje marktcultuur, een beetje adhocratie en een beetje hiërarchisch.
Om cultuur te onderzoeken kan zo’n model – doorgaans via vragenlijsten gemaakt – een basis vormen, maar er is meer kwalitatief onderzoek voor nodig. Zoals het bestuderen van documenten, goed voorbereide open interviews en grondige analyse ervan.
Cultuuronderzoek beperkt zich ook niet tot een enkel ‘aspect’, zoals klimaatonderzoek dat wel vaak doet. Onderzoek naar alleen de speak up culture of veiligheidscultuur gaat voorbij aan de complexiteit en onderlinge verbondenheid van alle waarden.
Het is al moeilijk genoeg om mensen – en dus ook mensen in organisaties – van gedrag te laten veranderen. Uiteindelijk is dat vaak wel wat organisaties willen: zij willen dat medewerkers klantgerichter worden, andere omgangsvormen aannemen, meer problemen melden, veiligheidsvoorschriften naleven, etc. Het zou fijn zijn als die vanuit de cultuur komen – de onderliggende waarden- omdat die het gedag ‘vanzelf’ bepaalt. Maar nodig is dat niet altijd.
Nieuwe regels en gedragsvoorschriften kunnen wel helpen om cultuur te veranderen, maar vooral doordat die de organisatie onaantrekkelijk maken voor mensen die de bijbehorende waarden niet delen.
Er zijn veel consultants, en zelfs wetenschappers, die beloven dat hun methode en model wel leidt tot succesvolle cultuurverandering. Echter, volgens de branche zelf mislukt 70 % van de verandertrajecten. Dat is niet gek, want waarden zijn enorm stabiel, bij mensen en dus ook bij organisaties. Je kunt wel een ronkend document met mooie nieuwe waarden maken en zeggen dat daaraan gewerkt moet worden, cultuursessies organiseren en leidinggevenden voor het verandertraject verantwoordelijk maken, maar dat is wensdenken. Er moet voldoende kritische massa van mensen in de organisatie bestaan, die deze waarden uit zichzelf als onderschreven.
Cultuur kan worden beïnvloed – bijvoorbeeld door nieuwe medewerkers en leiders – maar niet op commando veranderd. Cultuur verandert voortdurend, door nieuwe contexten, komen en gaan van medewerkers en veranderende tijden.
Lees hier waarom teamtraining, coaching en andere sessies niet leiden tot cultuurverandering
